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  • 作者:  来源:本站  日期:2018-09-03 04:02:14
  •   为帮助B2B供应商全面了解客户需求的优先等级,贝恩公司梳理了过去30年的数十项定量和定性研究,分析客户最看重的价值。本项研究总结出40种“价值要素”并归为五类,以金字塔的形式排列。

      一天周六,某公司的首席运营官心情不错。上周,她代表公司进行了总价值数百万美元的车辆采购谈判。为奖励自己,她打算买一辆敞篷跑车,准备周末开出去玩。自己的消遣购物和公司采购,性价比的考虑肯定不同,不是吗?

      但这两种考量的差别或许并没那么大。为公司进行批量采购,肯定要考虑价格、质保、服务等客观标准,但其他更主观的判断标准也会起作用。例如,采购的车辆必须符合公司的品牌形象,设计和操控应满足驾驶者和乘坐者的要求,尤其是为高管配备的高端车。

      在现实中,B2B交易和个人消费决策的差别,并没有那么确定。B2B供应商的确要满足一些条件,如优化报价、符合规格、遵守法规和商业伦理。企业采购团队则会严格评估供应商,并进行总拥有成本(TCO)分析,保证以理性、可量化的标准考量产品价格和性能。

      但现在,满足这些条件只是基本要求。随着B2B销售的商品化程度越来越高,客户的主观,甚至个人化的考虑,也变得日益重要。我们的研究显示,在某些情境下,诸如提高企业声誉、减轻焦虑等考虑,对B2B采购决策有重要影响。全面认识客户采购决策中的理性和感性因素,并据此设计价值主张,对供应商避开商品化陷阱至关重要。

      为帮助B2B供应商全面了解客户需求的优先等级,我们梳理贝恩公司过去30年的数十项定量和定性研究,分析客户最看重的价值。本项研究总结出40种“价值要素”,可以归为五类:基本价值、功能价值、便利价值、个性价值、理想价值。

      本文提出的B2B分析模型将各价值要素以金字塔的形式排列,客观价值位于下部,主观价值位于上部。该模型的理论来源,是心理学家亚伯拉罕马斯洛(Abraham Maslow)1943年首次提出的需求层次理论。当时在布鲁克林学院任教的马斯洛提出,驱动人类行为的是满足需求的固有欲望,这些需求从最基本(安全、温饱、休息)到最复杂(自我实现、利他),涉及多个不同层次。我们的价值要素分析框架延伸了马斯洛的理论,考察企业情境中个体购买和使用产品或服务的动机。(见图表《B2B价值要素金字塔》)

      在此之上是功能价值,主要满足客户在经济和产品性能方面的需求,如削减成本和扩大规模。长期以来,这类价值是制造业等传统行业的主要关注点。现在,B2B供应商和客户仍将大部分精力放在功能价值上。

      第三层中的价值要素主要为客户开展业务提供便利。其中有些纯粹是客观价值,如提升效率(节省时间、减少劳动)和改进运营表现(简化、条理化)。但在这一层中,我们首次遇到一组反映客户主观判断的价值要素,包括改善合作关系(文化契合),以及供应商对客户企业的投入度。

      在此之上一层,价值要素主要涉及采购负责人的主观考量,包括个人价值(减轻焦虑、有吸引力的设计和美学表现)和职业发展(提升职业竞争力、扩展人脉)。

      这一层中的价值要素能解决高度情感性的问题。采购负责人要进行大笔支出,做出的决策可能对公司业绩和大量员工产生影响,因此常常担心犯错。购买对业务发展至关重要的软件、进行贷款谈判、租赁物业,都存在大量风险。几年前,美国某通信运营商决定升级光纤电视服务,选择了报价最低且看起来条件不错的一家中国供应商。但实际安装后,新网络频繁中断,公司不得不隔着12小时的时差,与远在中国的技术支持部门打交道。在公司看来,供应商在沟通和关系维护方面的做法(例如未提前通知就实施重大变动)存在严重问题。虽然公司最终更换了网络供应商,但浪费了大量时间和金钱,品牌声誉也受到打击。从这个例子可以看出,通过向采购决策者提供防控风险和保障声誉的服务,供应商将会受益。

      金字塔的顶端是理想价值要素:提升客户的愿景(帮助企业预判市场变化)、给企业或采购者个人带来希望(例如帮助他们成本更低、更容易地适应新一代技术),或增强企业的社会责任。

      长期以来,金字塔底部的价值要素很容易衡量,围绕它们展开的竞争较为直截了当。传统上,中部和上部层级的价值要素难以区分和量化,因此供应商难以制定具体策略。但差异化的战场,已经转移到这些不太技术化的领域。对于战略制定者或产品经理,拿捏客户总体体验中较为隐性的部分,包括围绕交易的所有服务、支持、互动和沟通,比把握产品的生产速度、价格和耐久度要困难得多。

      本文提出的B2B价值要素分析框架,将帮助供应商应对这个更为宽泛的挑战。利用现代调查技术和统计方法,持续对所有价值要素进行量化分析,B2B供应商能了解客户真正看重什么,以及产品或服务中哪些部分值得投资。现在,管理者可以将严谨的科学方法引入此前较为主观的决策流程。

      为了解价值要素的实现情况如何影响B2B供应商的表现,尤其是客户忠诚度,我们与Research Now和Lucid合作,调查了IT基础设施和商业保险行业中的2300多名采购决策者。我们重点收集的信息,是这些管理者如何评价供应商在36项进阶价值要素方面的表现。我们未将四项基本价值纳入分析,因为它们是进入行业的前提条件,不涉及差异化竞争。

      分析结果显示,多项价值要素表现出色的供应商将获得显著回报。在IT基础设施行业,价值要素与客户忠诚度高度相关。(见图表《更多价值,更高忠诚度》)在统计上,价值要素表现与客户忠诚度几乎呈一一对应关系。

      按我们的定义,供应商在满分10分中得到8分,可称为某项价值要素表现优异;6项或更多价值要素被至少65%客户评为优异,则视为总体表现出色。接下来,我们通过比较供应商的净推荐值(客户忠诚度核心指标,计算方法是用推荐者的比例减去批评者的比例),分析了供应商的价值要素表现与客户忠诚度之间的相关性。

      我们发现,价值要素总体表现出色的供应商的平均净推荐值,比仅有1到5项价值要素表现优异的供应商高出60%,比没有价值要素表现优异的供应商高出数倍。尽管在产品或服务中体现所有价值要素并不现实,但表现优异的价值要素显然越多越好。

      我们还发现,价值要素总体表现出色的IT基础设施供应商,更容易吸引客户重复购买。平均来看,43%受访客户认为很可能再次从这类供应商处采购,而只有21%认为很可能再次从没有价值要素表现优异的供应商处采购。

      此外,分析揭示了最重要的价值要素。IT基础设施已被普遍视为商品化市场,各家供应商提供的产品组合功能相近。因此,参与调查的客户在对价值要素的重要性进行排序时,都将削减成本排在首位。

      不过,IT基础设施供应商仍可提供其他层次中的价值要素,赢得较大的差异化空间。虽然将削减成本列为购买决策中最重要的考虑因素,但受访客户在回答其他问题时,却透露出不同的意向。通过分析36项价值要素对受访客户态度的影响,我们计算了每项价值要素对净推荐值的影响,结果发现产品质量、专业知识和响应能力与客户忠诚度关联最大,而削减成本甚至没有排进前十位。(见图表《IT基础设施客户最看重哪些价值要素?》)

      最重要的10项价值要素中,7项位于金字塔中的便利价值层次。通过提供卓越的客观价值和主观价值,IT基础设施供应商可以摆脱商品化陷阱。

      在我们研究的10家IT基础设施供应商中,微软的Azure云计算平台表现最佳,36项价值要素中有20项得到受访客户的高分评价,包括节省时间、减少麻烦和响应能力,且品牌净推荐值最高。在后续采访中,客户给出了原因:Azure的优势在于能够迅速找到并恢复被删除或丢失的文件,以及将云管理任务自动化,如根据需求自动提升处理和存储能力。

      对于多项价值要素表现获得高分的保险公司,我们采访的商业保险客户同样显示出较高的忠诚度。但表现出色和表现较差的保险公司之间的差距并没有那么大,表明保险公司更难赢得客户的忠诚。这可能是因为商业保险的价值中,很大一部分是由中介公司实现的,后者与多家保险公司的客户有紧密的联系。

      任何一家B2B供应商都可以运用价值要素分析,检验并改进价值主张。为找到客户最看重的价值要素、发现改进产品或服务的最佳方式,管理者可参照以下五个步骤:

      对客户进行调查,比较本公司与竞争对手的产品或服务在36项进阶价值要素方面的表现,从而将你的价值主张与竞争对手对标。对足够大的样本进行定量研究,你将会有非常意外的发现。

      与客户沟通,关注他们的体验。对客户进行后续访谈,了解他们的需求、满意和不满意的地方,以及使用你的产品或服务时不得不做出的妥协。参与采购决策的人员可能很多,大企业尤其如此,因此有必要了解清楚采购团队的人员构成、谁对采购团队有影响力,以及每个人看重的价值。例如,业务单元负责人可能想要迎合东南亚市场的需求,而终端用户可能希望产品的使用方法容易掌握。一定要访问不同类型的客户,尤其是处于行业前沿的企业。不要依赖现有客户或用户群组,他们说的可能是他们认为你想听到的。此外,因为客户更可能向中间人表达真实想法,可以考虑通过中立第三方进行访谈。

      设想你能为客户增加哪些价值。提出一些值得考虑的价值要素后,耐心与团队讨论应当首先关注的要素。可以请产品设计者、定价专家、销售员、客服代表和其他面向客户的员工参与讨论,甚至客户也可以参与。通常来说,讨论前最好先准备阅读材料(如对标性质的调查和访谈)、布置作业(比如“准备五个想法”),并与竞争对手的忠实客户交流。

      评估讨论过程中出现的最佳创意,分析它们对客户的吸引力,以及公司提供相关价值要素的能力。这能让你在进一步拓展价值理念之前对其进行修正、评估其融入客户总体体验的程度,并了解清客户期待从价值提升中获得的实际结果。在价值理念接受市场测试或大规模应用前,这些分析工作能快速、持续地对其进行改进。

      引入新的价值要素后,再次评估你相对于竞争对手的优势和劣势,最好重新进行一次初始研究。特别是在快速变化的市场环境中,竞争对手可能在你重新设计价值主张的同时进行创新。客观的后续分析,对于确保改进计划能带来客户所需价值非常关键。

      某全球技术设备公司处境艰难,被一家PE公司收购。很多PE投资者在对收购标的进行尽职调查时,已经使用类似的价值要素分析方法来了解标的公司的增长前景。但在这个案例中,PE投资者在收购后才进行价值要素分析,目的是扭转销售的下滑趋势。公司的核心产品主要通过分销商和增值代理商销售,在欧洲的市场逐渐被低成本的竞争对手侵蚀,特别是一家来自新兴市场的企业,其技术已经成熟到足以将市场商品化。2015年,公司营收下降超过20%,情势已十分危急。新进入的PE投资者与贝恩公司合作,通过分析以下三个问题,寻找投入方向:

      公司的价值主张与竞争对手相比如何?对销售员、渠道合作方和终端客户的调查和访谈显示,公司的几个关键价值要素表现不佳。第一,与公司的业务往来不够便利。公司需要数周时间才能发货,表明响应能力较差。第二,渠道合作方认为,公司对关系维护的投入度不足,有时绕过他们直接对一些大客户进行销售。第三,与渠道合作方的整合有所欠缺。公司缺少关于代理商每周销售情况的高质量数据,加剧了库存方面的问题。“这家公司是我们遇到过最麻烦的制造商。”一位客户说。第四,公司缺少高质量的入门级产品,而来自新兴市场的竞争对手正是利用入门级产品获得了巨大优势。除上述问题外,公司的产品也不再具备性能优势,因此难以支撑其溢价。

      如何弥补短板并在市场中获得差异化优势?为解决数据分析和访谈暴露出的问题,公司决定加强对渠道合作方的销售支持,在客户区分、市场识别和定价方面提供更好的培训和工具,简化他们的销售流程。为维护与渠道合作方所有者的关系,公司给予后台折扣,用以奖励业绩增长和忠诚。为激励销售员,公司简化折扣结构,降低了销售难度。为解决库存问题,公司将员工派驻到重要分销商,负责维护数据流并预判缺货情况。为解决入门级产品缺失的问题,公司加快投资低端产品线。

      能否以较低成本推出最小可行产品?同时推进所有这些变革的成本极高,而且渠道合作方的配合也很关键。因此公司先在部分区域测试了激励方案和新的销售支持体系,并根据合作方的反馈进行调整。通过这种合作方式,公司开始提升业务便利度。同时,对于变革举措如何影响主要渠道合作方的经营和本公司的业绩,公司也进行了模拟。

      变革在更大范围内开展、改进后的价值主张稳固后,这家技术设备供应商成功扭转困局,重获个位数的营收增长并取得盈利,客户忠诚度得分也有所上升。公司未来还将获得更多收益。

      B2B供应商的管理者寻求改进并推广产品或服务时,经常面临数十种选择,因此必须决定如何分配宝贵的资源。客户企业同时关注主观和客观价值,且内部常有意见冲突,让供应商很难准确判断。但通过价值要素分析,管理者将能明确各类利益相关方最看重的价值,并找到获得竞争优势的方法。

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