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  • 成立三年跻身独角兽这家社交电商要做零售界的“滴滴

  • 作者:  来源:本站  日期:2018-09-02 18:44:11
  •   又是一阵风起。一直被大小风口裹挟向前的创投圈,最近迎来了一个曾被谈论多时而又宛若新生的热点——社交电商。其中最耀眼的一匹黑马,成立仅三年的拼多多2018年7月26日登陆纳斯达克,火箭般的崛起速度令人瞠目。

      在此之前,零售电商一度被认为很难再有大的机会。流量见顶、增长放缓成为传统电商的普遍状态,巨头们纷纷望向线下,新入场者虽不无创新但基本延续传统的流量模式,难以从根本上撼动战局。电子商务研究中心2018年6月发布的《2017年度中国网络零售市场数据监测报告》显示,2017年天猫(52.73%)与京东(32.5%)仍然把持着B2C网络零售市场85%以上的份额,唯品会(3.25%)、苏宁易购(3.17%)居三、四名。

      早已有无数人试图耕耘以微信为代表的天然流量沃土,一夜之间崛起又因信任危机迅速崩塌的微商大军以及依托公众号长大的内容电商便是典型。但直到最近两三年,真正可持续且有望实现规模突破的社交电商模式才开始集中出现。2017年,拼多多凭借1000亿元左右的GMV(商品交易总额)排名B2C零售电商第五,占据2.5%的份额,且仍在高速增长。一个不容易得到证实的说法正在流传,2017年微信生态内的电商GMV规模已过万亿元,与天猫和淘宝同年的GMV总数——4.6万亿元在同一个数量级。

      一是将社交平台的用户视为潜在的购买者,重点是设法激发其购物欲望,如拼多多基于社交裂变的爆款拼团;

      二是将社交平台的用户视为潜在的购买者兼零售商,通过为其赋能将其转化为一个个拥有卖货能力的节点,以类似众包的模式在巨大的社交流量中掘金。

      与拼多多几乎同时成立的云集是第二种模式的典型代表,表现同样不俗。2018年4月,云集获得1.2亿美元B轮融资,跻身电商独角兽之列,2018年GMV预计将达300亿元。

      与拼多多类似,云集一路走来同样不无争议,但它无疑抓住了真实存在的需求且提供了相对有效的满足方式,且其坚持正品的取向比拼多多更为健康。云集最大的挑战在于,它能否把握住模式创新带来的窗口期,为自己赢得生存、迭代直至成长为参天大树的时间和空间。

      2003年进军淘宝的肖尚略是最早一批抓住电商红利的人,他创办的小也香水是淘宝最早的金冠卖家,后来由香水拓展到全球一线化妆品品牌的代理经营,年营收数亿元。2013年前后,品牌商普遍启动线上直营,天猫、京东、唯品会等以品牌商为主角的平台迅速崛起,以往充当分销角色的淘宝中小卖家在货源价格、物流效率、流量获取等方面变得毫无优势,生存空间被严重挤压,小也曾连续数年高达200%的增速一度降到20%乃至更低。

      将视野放宽到整个零售业,肖尚略注意到了另一个在零售业变局中处境尴尬的群体——线下门店的导购员。近些年,商业街、百货商场、购物中心的客流下降趋势明显,非周末时段的门店常出现导购员比顾客多的情景。粗略估计,这个群体有四五千万人,与淘宝中小卖家相似,他们大多拥有一定的行业经验、客群基础以及大量的闲余时间,但价值空间同样在明显萎缩。

      而就在传统零售力量身陷困境之时,嗅觉灵敏的人已经发现了新的阵地。2013年前后,微信取代微博成为最主流的移动社交平台,天然聚集起的流量成为淘金者的乐园,利用朋友圈卖货的微商风生水起,引发了肖尚略的关注。与此同时,还有一个人正在微信体系内展开各种试验,试图抓住这股剧烈涌动的暗流。他就是肖尚略认识多年的朋友、后来成为云集联合创始人的郝焕。

      由自己的平台提供开店所需的一切生产要素,店主们只需在社交网络中分享商品信息,利用信任关系激发购买需求。肖尚略将云集比作一个“反向版的滴滴”:“滴滴作为平台,为车主提供打车需求,车主提供包括闲置车辆、技能、时间等在内的生产要素;云集也是一个平台,它为店主集中提供商品、物流、客服、IT、培训等在内的生产要素,店主负责带来流量(购买需求)。(图1)”

      一旦方向明确、模式清晰,资金、人才、技术等资源便可以迅速聚集起来:小也多年积累的大牌美妆供应商资源为云集提供了早期的供应链基础;仓储、物流服务从顺丰、亚马逊等公司直接采购;移动支付早已不是问题;IT 平台只要架构明确便可寻找外包团队实现;最早一批云集店主多来自肖尚略在淘宝时建立的关系……2015年5月,云集App正式上线。

      另一方面,云集还是一个向美国最大会员制连锁超市Costco学习的会员制精选电商。云集平台上的商品均为自营正品,覆盖多个品类,每个细分类别的商品数量进行严格控制,原则上只选顶尖品牌的爆款产品,通过精选实现优质低价。云集店主同时也是“超级会员”,缴纳398元的开店服务费后,购买云集内的商品能享受额外的折扣优惠,甚至低于主流电商平台。

      云集店主的自用型消费与通过社交圈卖货带来的收入(普通用户消费),从最终的销售额来看几乎是一半对一半,印证了在云集体内并存的两类属性。

      对于带有不确定性的潜在需求,传统电商平台很难满足,尽管已有基于数据分析的机器推荐,但消费属于复杂需求,机器推荐的局限性相当明显,已经购买过的商品还在重复推荐的情况十分常见。另一个解决思路即社会化推荐,网红电商、内容电商以及社交电商均属此类,前两者主打细分领域,社交电商的流量管道要粗得多,空间更大。

      肖尚略认为,信息获取方式的变化已经预示了商品获取方式的变化。“今天如果把Facebook、Twitter或者微信、微博从你的手机上卸载掉,你会觉得很无聊。其实你不知道自己要什么,如果你知道要什么,就可以去百度、谷歌,今天我们的信息内容供应,90%不是搜索来的,而是通过‘订阅’这个动作推送给我们的……人们获取信息方式的变化,一定会带来商品获取方式的变化。”

      淘宝店主和线下导购之外,在模式落地过程中一个新的潜在店主群体浮现出来——0~3岁宝宝的母亲及孕妇,简称“宝妈”。她们是家庭的消费入口,有强烈的分享愿望,且相当多的宝妈在生育后面临职场优势不再、时间被碎片化、个人价值感丧失等问题,云集对她们来说拥有天然的吸引力。宝妈群体如今已是店主的主力之一。

      以折扣价购买平台精选商品。目前只有5%的店主将主要精力放在社交圈卖货,绝大多数店主以自购为主,需求之盛也许超出了肖尚略最初的设想。

      通过销售商品获得利润。云集是一个封闭的系统,普通消费者只有通过已注册为云集店主的熟人,才能通过其分享的链接买到云集上的商品,通过购买建立绑定关系后,其在云集产生的所有消费都会自动计入店主收益。

      云集在面向店主的卖家版之外也推出了买家版的VIP商城,但其出发点是方便店主维护客户。普通消费者只下载App没法下单,必须拿到云集店主的邀请码,以保证每笔订单的利润都归于店主。既然有需求,为何不将商城直接向所有人开放?肖尚略清楚该如何取舍。云集模式的核心优势就是流量获取的免费(不算平台给店主的激励性返佣),平台直接面向C端销售与店主争利,将直接打击店主群体的积极性,整座大厦的根基就会被动摇,走回买流量的老路没有未来。

      。云集发展之初从美妆个护切入,主流品牌比例较高,背书作用明显,目前比例在30%左右。对主流品牌来说,云集能够提供新的增长空间、增强品牌价值,而且由于云集的主流客群在二三四线城市,可以帮助主流品牌有效下沉。2016年,在永辉超市等线年经验的胡健健加入云集,云集的供应链不断升级,与达能、花王、LG、资生堂等诸多一二线品牌建立了直接合作。

      ,它们往往对最新的消费动向与产品的品质调性有较好的把握,但在渠道推广能力上缺乏积累,云集对此类品牌的助推作用十分明显。2017年7月16日,创立一年多的杭州生鲜品牌大希地与云集合作,5个小时卖出150万片牛排,销售额近1400万元,与当时天猫商城销冠牛排店铺的月度销售量不相上下。

      供应链商品差价是云集最重要的收入来源。2017年,云集已实现盈利,但盈利并非其现阶段的目标。目前平台处于投入扩张期,对店主的补贴力度较大,还将在优化物流仓储网络、发展自有品牌、新品牌投资等方面加大投入。

      由于同样在朋友圈卖货,发展初期曾有不少评论者将云集称为“微商正规军”。不少传统微商品牌存在产品无保障、多级销售层层加价、交易链不完整、压货普遍等一系列痼疾,“微商”一词早已被污名化。尽管云集销售自营正品、收取合理毛利、坚持一级分销,在诸多方面均与传统微商有根本不同,但由于产品推广的形态近似,难以完全隔绝微商带来的负面联想。

      2016年7月,云集迎来创办以来最艰难的时刻。2015年下半年,云集为邀请店主采用的地推模式触发监管,958万元罚单于2016年7月下发,同年8月10日,云集微店在微信公众平台的订阅号和服务号被封号。云集与传销当然有本质上的不同,但此前的地推在形式上容易引发嫌疑,如整改之前的云集曾将店主分为店主、导师、合伙人三级,后两者从新入店主上缴的服务费中提取一部分作为收入。

      比如,对平台商品的准入和管理更加严格,目前云集后台的商品入驻申请通过率在1%~5%,供应商入驻申请通过率不到10%,每个月的平台商品根据综合表现强制淘汰5%,严格控制商品的退货率,2018年第一季度云集平台的整体退货率为1.13%,远低于传统电商。再如,参与农村市场的精准扶贫,与浙江大学先后发起“百县千品”与“乡村振兴千人计划”,利用平台强大的传播和分销能力助推农产品上行,一天销售近2吨土豆、17万斤李子的故事比比皆是。

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